Il manager sopraffatto. Quando guidare gli altri diventa un peso insostenibile

Quando la promozione non basta: ritrovare il perché di chi guida

Nel corso della nostra prima sessione di coaching, un manager mi ha detto: “Non so se mi piace davvero fare questo lavoro, gestire persone. A volte mi chiedo se non stessi meglio prima, quando ero solo io e i miei risultati.”

Un professionista capace, stimato, con anni di esperienza.

Eppure, in quel momento, stava rimettendo in discussione il senso stesso di ciò che faceva ogni giorno e il fatto di farlo guidando altre persone.

In quella domanda ho visto la sua disponibilità a guardare in faccia una realtà che spesso si preferisce ignorare.

Non è un caso isolato.

Tre ricerche recenti mettono in numeri qualcosa che vedo sempre più spesso.

Il Cegos International Barometer 2025, condotto su oltre 4.000 manager in 10 paesi, rivela che in Italia il 41% dei nuovi manager non ha scelto attivamente questo ruolo. Ci è arrivato su proposta dell’azienda. A livello globale, la percentuale si inverte: il 69% lo sceglie attivamente.

Cosa significa diventare responsabile di persone senza averlo davvero voluto?

Significa iniziare un percorso senza bussola interiore. Senza una risposta chiara alla domanda più importante: perché sono qui?

Il report Gallup “State of the Global Workplace” 2025 dice che solo il 27% dei manager nel mondo si sente realmente coinvolto nel proprio lavoro.

Un dato in calo, anno dopo anno. Il 70% della varianza nell’engagement del team dipende direttamente dal manager, non dalle politiche aziendali o dagli stipendi.

Infine, il rapporto Censis-Eudaimon ci dice che in Italia 1 lavoratore su 3 è a rischio burnout.

Nel middle management, questo dato diventa ancora più critico: chi sta nel mezzo, tra la direzione e il team, assorbe pressioni da tutte le direzioni, spesso senza spazi di decompressione né di confronto.

L’IDENTITA’ CHE NESSUNO HA AIUTATO A COSTRUIRE 

Ma torniamo al manager, al mio cliente, perché non voglio portare solo studi e percentuali: il suo caso mi permette di introdurre una riflessione importante.

Con lui, nelle settimane successive, abbiamo lavorato per capire da dove venisse quella sensazione e la frustrazione che si portava dietro.

Non era che non gli piacessero le persone, anzi, ci sapeva fare, e bene. Il problema stava nel ruolo, nella motivazione, nell’identità professionale.

Spesso quando l’azienda chiede a una persona di diventare responsabile di un team, non la aiuta a ridefinire la propria identità professionale.

Spesso le persone passano dall’essere brave nel proprio lavoro all’essere responsabili di altri che devono essere bravi nel loro. Un salto enorme, dato per scontato, che presuppone che ti piaccia il ruolo che hai a prescindere.

Si chiede ai responsabili di essere coach, motivatori, innovatori, comunicatori, di esercitare la propria leadership mantenendo al tempo stesso il focus sull’operatività. Ma quasi mai si dà loro lo spazio per chiedersi: chi voglio essere io, in questo ruolo? Cosa mi dà energia? Cosa mi svuota? Cosa mi può aiutare a crescere?

PRIMA DI MOTIVARE, BISOGNA AVERE CHIARO PERCHÉ SI É SCELTO DI GUIDARE  

Il cuore del problema, secondo me, è qui.

Prima ancora di capire come un manager possa motivare efficacemente il proprio team, bisognerebbe lavorare sulla motivazione di chi guida e sull’allineamento al proprio ruolo.

Un buon manager può ispirare, comprendere, motivare se ha ben chiaro cosa dà senso al proprio ruolo e se si prende cura di sé prima di poter essere modello per altre persone.

Hai scelto questo ruolo perché ami accompagnare la crescita delle persone?

Perché vuoi vederle fiorire, sostenerle nei momenti difficili, tirar fuori il meglio da ciascuna?

O perché l’azienda te lo ha chiesto e lo hai visto come l’unico modo per avanzare, per guadagnare di più, per non restare fermo?

Non c’è una risposta giusta o sbagliata.

Ma è fondamentale darsela, con onestà e con la maturità di mettersi in discussione, perché da lì si può trovare un modo di stare nel proprio ruolo che sia davvero sostenibile.

DOMANDE DA CUI RICOMINCIARE

Se sei un manager, ecco alcune domande che possono diventare un punto di partenza concreto.

→ Dove trovo energia nel mio lavoro? E dove invece la perdo?

→ Quanto tempo dedico davvero al mio team, non per risolvere problemi urgenti, ma per farlo crescere?

→ Cosa mi darebbe senso in questo ruolo, se potessi ridisegnarlo anche solo un po’?

→ Ho spazi in cui confrontarmi con altri che capiscono?

UN PERCORSO POSSIBILE

Quello che manca, nella maggior parte delle organizzazioni, non è formazione tecnica. È uno spazio in cui i manager possano fermarsi, fare domande scomode a se stessi, ridefinire la propria identità professionale con consapevolezza.

Strumenti come il coaching individuale e momenti di riflessione strutturata sono importanti per permettere a chi guida di non restare solo con il peso di un ruolo che nessuno ha insegnato davvero a tenere.

Quel manager di cui ti ho parlato all’inizio?

Nel nostro percorso ha ritrovato il suo perché. Ha capito cosa gli piace fare e dove può portare maggiore valore contribuendo alla crescita propria e delle altre persone.

Oggi guida il suo team con molta più leggerezza e più efficacia.

Non esiste un unico modo di essere manager.

Ma esiste la possibilità di esserlo in modo consapevole, autentico, sostenibile.

E spesso, è da una domanda onesta, quella che si rimanda da troppo tempo, che tutto comincia.

Se mi hai letto fin qui, scegli quale può essere la domanda più utile per te oggi.